Intervention de Gilles le Borgne

Je commencerai par répondre à la question de M. Dive relative aux montants de R&D. Les montants que j'ai indiqués – 450 millions d'euros pour le développement d'une chaîne de traction hybride, un milliard d'euros pour la mise au point de la nouvelle famille de moteurs EB – s'entendent R&D et CAPEX confondus : une partie de cette dépense correspond donc à l'achat de l'outillage des équipementiers. Il peut toujours y avoir des écarts entre le prix amorti des pièces et ce que l'on paye upfront, mais globalement cela représente bien la totalité des capitaux que nous devons investir pour sortir nos produits.

Pour ce qui est du diesel, il est clair que nous assistons aujourd'hui à un rééquilibrage. Le mécanisme est extrêmement fort en France, où nous n'avons pas attendu le scandale Volkswagen pour assister à un véritable « diesel bashing ». Le phénomène est beaucoup moins prononcé en Europe : l'évolution de la part du diesel est nulle en Allemagne, et l'on n'assiste qu'à une très légère diminution au Royaume-Uni. Pour notre part, nous anticipons une normalisation du marché entre diesel et essence et, quand nous avons annoncé l'année dernière une augmentation capacitaire pour notre moteur EB turbo PureTech, cela témoignait de notre volonté de prendre acte du rééquilibrage en cours. Nous sommes là avant tout pour servir nos clients, à qui nous devons proposer un éventail de technologies parmi lesquelles ils puissent choisir. Cela dit, un diesel moderne est une superbe machine constituant une vraie solution pour réduire le CO2, et nous aurons besoin d'une proportion significative de diesel pour atteindre les objectifs de 2020.

Dans le cadre de notre feuille de route « Back in the Race » de 2014, Carlos Tavares avait situé l'effort de recherche à accomplir entre 7 % et 8 % du chiffre d'affaires de la division automobile, ce qui représente 2,9 milliards d'euros – environ 1,8 milliard d'euros en R&D et 1,1 milliard d'euros de CAPEX pour l'année 2016. Ces chiffres peuvent apparaître faibles par rapport à ceux de certains de nos concurrents. Cela dit, nous disposons depuis quelque temps d'un plan de travail visant à optimiser chaque euro investi. Dans le cadre de la core model strategy, nous séparons les développements de nos véhicules particuliers en cinq programmes, avec énormément de carry over et de carry across entre les véhicules d'un même programme, et nous travaillons aussi pour d'autres marques, notamment Opel, qui peuvent ainsi proposer des véhicules très différents des nôtres en apparence, mais qui ont en réalité beaucoup de points communs.

Par ailleurs, nous nous efforçons d'être sélectifs dans les programmes que nous décidons de développer, ce qui explique, par exemple, que nous soyons restés en veille active sur les véhicules à hydrogène. Nous avons également décidé de ne développer qu'une technologie, la SCR, lors de la mise en application de la norme Euro 6. Nombre de nos concurrents ont, eux, fait le choix de développer deux technologies, à savoir à la fois la SCR et le lean NOx trap avec EGR (recirculation de gaz d'échappement) haute pression et basse pression.

Enfin, dans le cadre du programme DRIVE, nous nous sommes fixé pour objectif d'obtenir des gains en rupture sur l'ensemble des domaines de la R&D, qu'il s'agisse des gains de structure, d'organisation, sur les schémas opérationnels de développement – moins un développement dure longtemps, moins il coûte –, ou encore résultant de l'utilisation massive du numérique : depuis 2007, contrairement à nombre de constructeurs, nous n'avons plus d'outillage prototype pour réaliser nos voitures. L'ensemble de ces mesures permet de réaliser des gains très importants, de l'ordre de 300 millions d'euros, ce qui représente une voiture nouvelle complète par an.