Intervention de Frédéric Saint-Geours

Comme c'est la première fois que je me présente devant vous, je vous rappellerai succinctement mon parcours professionnel.

Après quinze années dans la fonction publique, passées successivement au ministère des finances, au cabinet du ministre de l'équipement et des transports, au cabinet du Président de l'Assemblée nationale et comme directeur du cabinet du secrétaire d'État au budget, je suis entré au sein du groupe PSA Peugeot-Citroën, où j'ai exercé notamment les fonctions de directeur financier, de directeur général de Peugeot et de membre du directoire.

J'ai également été élu président de l'Union des industries et des métiers de la métallurgie (UIMM) fin 2007, où j'ai remis tout à plat en termes de gouvernance, de processus de décision et de transparence financière pour en faire une organisation professionnelle moderne et ouverte au dialogue social.

Les problématiques industrielles, commerciales, financières et sociales ont donc été mon lot et j'ai vécu pendant plus de dix ans une gouvernance « conseil de surveillance-directoire », il est vrai du côté du directoire.

Je tiens à souligner dans mon propos liminaire les ambitions du système ferroviaire, le rôle, à mes yeux, du conseil de surveillance, et les enjeux de moyen terme pour le groupe public ferroviaire.

De mon point de vue, la loi du 4 août 2014 et les textes qui s'en sont suivis créent les conditions d'une évolution favorable du système ferroviaire français, pour trois raisons principales.

La nouvelle organisation du groupe public ferroviaire est tout d'abord synonyme de simplification et d'efficacité. Par exemple, là où les relations entre le gestionnaire d'infrastructure et la SNCF créaient des situations contre-productives et handicapantes, y compris pour les parties prenantes locales, la constitution de SNCF Réseau en gestionnaire d'infrastructure unique et intégré, la gestion immobilière désormais unifiée et la constitution de centres de services partagés permettent, dans ces domaines, une action rationnelle, efficace parce qu'intégrée, et simple.

La deuxième raison principale de l'amélioration du système ferroviaire est la visibilité à moyen terme offerte par les contrats décennaux entre l'État et le groupe public ferroviaire : cette visibilité est favorable à la performance industrielle et à la constitution d'un véritable écosystème ferroviaire en France. En effet, seule une visibilité sur cinq à dix ans permet la transformation en profondeur des process de production, que ce soit pour les infrastructures ou pour les services rendus au client. Il en est de même pour l'adaptation des compétences et des savoir-faire à ces nouveaux process et aux nouvelles technologies. Cette visibilité à moyen terme permettra également de développer dans la durée des partenariats entre le groupe public ferroviaire et les autres entreprises de la filière ferroviaire ainsi qu'entre entreprises de la filière. C'est vrai aussi bien pour le marketing que pour les matériels et pour les travaux. Cette constitution progressive d'un écosystème innovant et performant est un atout supplémentaire pour une projection du ferroviaire français à l'international.

Enfin, cette performance retrouvée sera au service de toutes les parties prenantes grâce à l'amélioration de la disponibilité des infrastructures à la fois en coût et en qualité. Les clients, les chargeurs, les autorités organisatrices et la collectivité publique dans son ensemble bénéficieront d'une meilleure sécurité et d'une disponibilité de sillons optimisée et plus sûre dans le cadre de la maîtrise financière du groupe public ferroviaire.

S'agissant des rôles que le conseil de surveillance doit jouer pour contribuer à la réalisation de telles ambitions pour le système ferroviaire, je tiens tout d'abord à souligner ce qu'il n'est pas. Le conseil de surveillance n'est pas un organe extérieur au groupe public ferroviaire : il fait partie de la gouvernance interne du groupe SNCF. Il n'est pas non plus un organe de management opérationnel : celui-ci relève exclusivement du directoire. Ces précisions sont importantes pour apprécier les rôles que le conseil de surveillance doit jouer. J'en identifie trois principaux.

Le premier est celui que vous lui avez donné dans la loi : le conseil de surveillance décide des grandes orientations stratégiques, économiques, sociales et techniques du groupe public ferroviaire et, bien sûr, assure le contrôle de leur mise en oeuvre.

Son deuxième rôle est d'être l'interlocuteur interactif entre les pouvoirs publics et le groupe SNCF. Le conseil est porteur, à la fois, des messages des pouvoirs publics, notamment de l'État vers le groupe SNCF, et des messages du groupe vers les pouvoirs publics. Dans la phase d'élaboration des contrats décennaux, ce rôle est évidemment essentiel.

Il joue, enfin, tout simplement un rôle de conseiller du directoire en étant à la disposition de celui-ci pour l'aider dans sa réflexion sur les grandes options du groupe. Il est là comme force de proposition pour aider au développement du groupe public ferroviaire.

Si vous regardez la composition du conseil de surveillance et les personnalités qui ont été choisies par vous comme par les autres parties prenantes, la cohérence avec ces trois rôles est assurée.

Les enjeux de moyen terme pour le groupe public ferroviaire sont également au nombre de trois.

Le premier est la sécurité – la sécurité d'abord et avant tout, serais-je tenté de dire. L'atteinte et le maintien du plus haut niveau de sécurité pour nos clients et nos collaborateurs est la première des priorités, ce qui implique une action déterminée et coordonnée de la part de SNCF Réseau et SNCF Mobilités, qui restent les seuls détenteurs des titres de sécurité attachés à leur activité. La sécurité ferroviaire n'est jamais un acquis. La vigilance et la culture de l'amélioration permanente sont de rigueur en ce domaine : les principes de management doivent être au service de cette rigueur. Pour être à la hauteur d'un tel enjeu, nous tirons les leçons des accidents passés en toute transparence et avons déjà engagé des actions fortes. Je suis sûr que MM. Guillaume Pepy et Jacques Rapoport y reviendront, tant nous partageons tous cette haute préoccupation.

Le deuxième enjeu est la maîtrise de la trajectoire économique et financière. Un des buts que vous avez assignés à la réforme ferroviaire est en effet le redressement de la trajectoire financière du groupe SNCF. Le groupe public ferroviaire bâtit à l'heure actuelle un plan de performance ambitieux visant à stabiliser à terme sa dette. SNCF Réseau et SNCF Mobilités sont en première ligne pour accomplir les gains de productivité et d'efficacité nécessaires. L'ÉPIC de tête n'est toutefois pas en reste car un de ses objectifs prioritaires est d'accroître la performance des fonctions mutualisées qu'il assure, tant en qualité qu'en coût.

Le troisième enjeu est l'amélioration de la qualité du service rendu à l'ensemble des parties prenantes. Comme je l'ai souligné, un des défis majeurs du groupe public ferroviaire sera d'assurer la remise en qualité du réseau en en minimisant les conséquences sur les circulations des passagers et des marchandises. Relever ce défi permettra de réaliser un saut significatif en termes de capacité, de fiabilité et de régularité, en particulier dans les zones urbaines et périurbaines et sur les principaux axes structurants. Cette qualité de service sera également améliorée grâce à l'efficacité, permise par la réforme, du dialogue nourri entre le gestionnaire d'infrastructure et l'opérateur SNCF Mobilités : elle devrait donc se traduire par une progression de l'optimisation de la gestion opérationnelle des circulations.

Enfin, SNCF Mobilités déploiera, notamment grâce à la digitalisation de son offre, les nouveaux outils d'une relation avec ses clients plus diversifiée et plus profonde.

Je tiens à vous rappeler que le classement 2015 du Boston Consulting Group place la France dans la catégorie des pays européens les plus performants en matière ferroviaire. Notre ambition commune est l'amélioration de notre rang, qu'il s'agisse de la sécurité ou de l'intensité du transport voyageurs ou du fret, la qualité du service devant être mesurée objectivement en termes de ponctualité, de prix et de rapidité.